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任正非的三维灰度管理
有人提出，任正非并不灰度，其管理思想的主基调也不是灰度管理哲学，而恰恰相反，任正非的管理思想更多的是极端，黑白分明，其实这只是表象。
在2008年7月，在题为《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》的讲话中，任正非就提出：“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”
如果以黑为纵轴，以白为横轴，由此形成的四个象限：有深黑深白、浅黑浅白、深黑浅白和浅黑深白。任正非的灰度管理处于这四个象限所涵盖的广阔空间，在此空间中，任正非的灰度管理是三维的。
第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所用领域，而主要体现在上述十大领域。
第二，在任正非的灰度管理中，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，表现为所坚守的，灰度管理的与坚决反对的三个体系。而其坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。
如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，“七大反对”，坚持研发与人力资源的高投入，高绩效企业文化，核心价值观的坚守等方面，任正非始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度，“自我批判，保持熵减”也不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度；“组织充满活力”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。
更为确切地讲，任正非的灰度管理理论的管理对象不仅仅是灰度区域或灰度问题，而且还包含黑与白两个极端，因为灰度的边界是由黑与白来界定的，黑与白的“两点”是灰度“一线”是联系在一起的，思考与解决灰度问题就无法回避其两端的黑与白。
第三，任正非的灰度管理，并不意味着他绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，而是把黑、灰与白都视为积极的正能量。任正非要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’（指公司消费者BG总裁余承东，其人狼性超出华为平均水平---作者注）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”
第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，灰度凸现，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。
1. 加入空间轴的灰度：
外部：方向大致正确；内部：内部充满活力。
外部：低作堰；内部：深淘滩（任正非曾经把李冰父子的治水理念称为“古人伟大的灰度智慧”）。
外部：客户需求驱动；内部：技术创新驱动，形成“技术创新+客户需求”双轮驱动。
外部：以客户为中心；内部：以奋斗者为本，形成以客户为导向的奋斗机制。
外部：方向大致正确；内部：组织始终充满活力。
又如，在研发体系，强调板凳要坐十年冷，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是金子总会发光的，厚积薄发。而在市场体系，强调狼性，胜则举杯相庆，败则拼死相救，上甘岭，枪林弹雨，一线呼唤炮火，班长的战争。在人力资源管理体系：“未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的；管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。”
再如，任正非提出的“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，以内部之灰，应对外部之黑与白，在两个空间里自由转换，在灰度中运筹帷幄，决胜于千里。
2. 加入时间轴的灰度：
例如：人们普遍认为任正非充满了忧患意识：从“华为的冬天”、“华为的红旗到底能打多久”、“二十年后的华为是坟墓”、“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。
