又如，在九十年末，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰；以时间轴综合起来，灰度毕现。
对于“下一个倒下的会不会是华为”？这一命题，任正非在内心是认同的，2017年在一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。”
他还曾言：“当华为的干部在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着PPT回报， 欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为！”但是，任正非也提出这个命题的新假设：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’，如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”
任正非用自己的灰度管理理论，完美地破解了这个重大的管理哲学命题。
3. 加入结构轴的灰度：
任正非对公司内部各阶层提出不同的要求，统合起来看，这是基于内部结构区分的灰度管理。如：
高层要有使命感，中层要有使命感，基层保持饥饿感；
高层任人唯亲；中基层任人唯贤。
高层读书破万卷；中基层读书破万遍。
眼睛对着客户，屁股对着老板。
效率优先，就是公平。
又如实体组织配置：主官+专家+职员。
任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”
又如，任正非曾提出：要砍掉高层的手脚，要砍掉中基层的头脑。砍掉手脚的人就不会指手画脚，而成为思想领袖，洞察未来，仰望星空；而砍掉头脑的人就不会胡思乱想，而成为把信送给加西亚的罗文。执行力与创新力是存在排异反应的，执行力强大了，就会遏制创新力，相反，创新力强大了，也会消减执行力。执行力依靠的是手脚，不需要脑袋；创新力主要依靠头脑，不太需要手脚。
以下以任正非提出的核心价值主张为例，作一综合分析。
任正非提出了华为的核心价值主张：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
第一，核心价值主张必需是非分明，其提倡与坚守的，亦是其反对与舍弃的。坚守以客户为中心，实际就是反对以股东、以上级、以员工等为中心。从这一角度看，华为的核心价值主张包含了黑与白的两个极端，也是具有灰度的管理。
第二，从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本，”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予其以灰度。
第三，从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则是确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。
第四，从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。
2008年7月15日,在市场部年中大会上，任正非提出“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”任正非是基于灰度管理的理念,提出华为的核心价值主张的。
由此看出，华为表面上是非鲜明的核心价值主张，如加入时间轴、空间轴和结构轴分析，也具有灰度管理的精髓，也是任正非灰度管理理论的集大成的体现。
以“天下之至柔，驰骋天下至坚”，这就是任正非灰度管理的力量！
上述在十个方面的灰度管理与三维灰度管理，构成了任正非的灰度管理理论体系与灰度管理实践体系，并在此基础之上，形成了任正非的灰度领导力。
7
被误读的灰度
