正如任正非所言：“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种一类人。”任正非对华为干部一直要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。
对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任正非的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。
2019年5月21日在接受央视记者采访时，任正非再次强调：“坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个‘高桶’了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果说他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个‘赵刚’去做‘政委’就行了。”
《史记》中提出：胜不妄喜，败不惶馁，胸有激雷而面如平湖者，可拜上将军。任正非需要的就是这种有灰度的干部。
第四，以灰度洞察未来，方向大致正确就是灰度
面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有急风骤雨，既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”（大致正确是正确的一种，外界更多地关注华为的“大致”，而很少关注“正确”，更没有人关注华为的战略方向为什么能长期保持正确）。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的在于任正非的灰度管理哲学。
灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度观洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。
基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。任正非坚信：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策”。
下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：
1. 以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；2. 以过程的确定性，应对结果的不确定性；3. 以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；4. 以组织的活力应对战略的混沌；5. 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。
第五，以灰度看待企业的治理，乱中求治，治中求乱
企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业的发展与扩张，必然会带来原有秩序的被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾的交织与组合，会引起的内部的混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。正是在的往复循环过程中，企业获取了发展的动力，也同时产生了发展的阻力。很多企业就是在这一矛盾的冲击下或徘徊不前，或退缩萎缩，或轰然倒下。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。
任正非任把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过渡混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。任正非以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治。在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。
任正非任指出：“精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。”“从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就像我们要死，但死了我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破”。
第六，以灰度看待企业中的关系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，个人利益与企业利益，团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出极端的选择。
任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。在三十年的发展历程中，任正非一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。
