2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任正非全面阐述了这一思想：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”
需要补充说明的是，灰度自身是可以衡量的，可以量化的。利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。正如平衡记分卡的创始人卡普兰所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。
第七，以灰度确定企业的成长与发展的动力
企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。
在任正非的管理词典里，很少能见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。改革虽然激动人心，也能使企业家有成就感，也可能被冠以“变革型领导”的美誉，但不可否认，改革更多的是以非黑即白的管理思维所主导，孔子曰“治大国如烹小鲜”，其核心就是不折腾。
任正非任多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。
早在九十年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧的改革。”
“
华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。
”
“
华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。我们没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么水到自然渠成，这才是我们真正可以也应该去追求的目标。
”
“
华为公司的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来管理中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。
”
静水潜流的灰度，是任正非长期坚守的管理观和发展观，他也以此掌控着华为三十余年的成长与发展。
第八，以灰度把握企业的战略制定与实施
任正非认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”；保持方向的大致正确。正如任正非所言“‘方向大致正确’就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。”
而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。
在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。任正非认为：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。”其目的在于使华为既有狼的敏锐嗅觉，保持对市场机会的把握，又有龟的执著与聚焦，强化对市场机会的实现能力。
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第九，以灰度把握企业管理的节奏
任正非任一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。
当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏得把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时，又能和风细雨，润物无声。这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。
第十，以灰度洞察外部商业环境
任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。
