比如，一线有代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。
一线分成两个组织后，增加了很大的沟通成本；政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，效率也下降了。
“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量形成内卷。
一些项目上，甚至出现重叠，形成了双手互搏。
2020年底，在一次内部会议上，任正非明确表态，这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。
“我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心，力量碎片化。”任正非说。
他同时表示，两个BG更应该在一线形成场景化的合成作战：
云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；
EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。
正是在这样的背景下，今年以来，云与计算迎来了新的调整。
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1月27日，余承东取代侯金龙，出任云与计算BG总裁（兼），同时担任云与计算BG行政管理团队主任。
彼时，外界普遍认为，这是云与计算BG要进一步做大、做强的信号。
然而，事情的发展却恰恰相反。
4月2日，成立仅15个月的云与计算BG被宣布撤销。
与之对应的，是大量的管理调整：
1、 “Cloud BU”直接向ICT基础设施业务管理委员会汇报。原华为消费云服务总裁张平安被任命为Cloud BU总裁。
2、计算产品线、数据存储与机器视觉产品线整建制切入网络产品与解决方案部，后续再根据业务变迁做进一步的组织优化。同时，网络产品与解决方案部更名为“ICT产品与解决方案部”。
3、原云与计算下属的咨询与集成使能服务部、国际云与计算业务部、财经管理部、质量与运营部、战略与业务发展部、Marketing部等随相关业务切换与调整。
4、计算产品线下的“计算硬件开发管理部”更名为“云与计算硬件开发管理部”，并在其下设置“云硬件开发部”，对云硬件竞争力负责。
5、中国区及海外各地区部的“云与计算业务部”更名为“云业务部”，其下属的计算业务部、数据存储与机器视觉解决方案部分别迁移到政企/企业业务部下的解决方案销售部和运营商业务部下的Marketing与解决方案销售部。
显然，这一系列的调整，尤其是“计算硬件开发”到“云与计算硬件开发”的更名，都指向了同一个方向：
云业务独立发展，不再和服务器、存储等硬件捆绑。
这意味着，未来的华为云，目标不是再走卖硬件的老路，而是要抛开包袱，从设计开发阶段就坚定走云服务的路子。
换句话说，就是要从以前的硬件产品思维，向软件服务思维转变。
在外界来看，华为无论是业务基因，还是企业文化，这都是一次非常难以实现，需要自我革命的“大转身”。
但这也是华为云破局的唯一方向。
不论未来如何发展，华为的态度都已经比以往任何时候都更加坚决。
4月9日，华为内部发文：任命华为轮值董事长徐直军为华为云董事长，华为常务董事、消费者BG CEO余承东为华为云CEO。
同时，Cloud BU新增两个副主任，彭中阳和陶景文分别负责企业业务和流程IT。
由华为内部对云业务最支持的轮值董事长和头号大将余承东搭班，掌舵Cloud BU发展，这是目前华为所有组织体中，最豪华的配置。
而华为企业BG总裁彭中阳与质量流程IT总裁陶景文以“副主任”身份的参与，也是在为有效打通Cloud BU与关联组织体协作提前布子。
在此之前，任正非也曾在2020年末的讲话中明确表态：
“华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。”
从未来来看，华为云独立运作后，一个紧要之务就是建立成体系的产品矩阵，和深入到业务核心的运营能力。
在这个过程中，销售体系如何搭建，如何与区域组织协同，如何处理跨部门的协作关系，都是其高管团队必须直面的挑战。
值得注意的是，在华为云战略调整同时，华为针对政企数字化市场的主力军中国区也在变阵：
中国区政企业务部原总裁蔡英华、中国区云与计算业务部原总裁史耀宏均已卸任，新任的政企业务部总裁是原华为欧亚地区部总裁吴辉。
多年来，华为已经有过很多次自我革命，比如一度坚决不做手机，后来成为了国产手机老大。
在云业务上，它能否再一次成功转身？
