2019年12月，华为云计算技术有限公司成立。
一个有意思的细节是：在2014年之后，华为一共设立过两个以BU为名的组织体。
第一个是云，第二个是车。
这两个业务都有一个共同特征：代表未来趋势，是华为的重点赛道，组织职能需求高于产品线；但业务当下的市场规模和组织需求，都还达不到BG的体量和层级。
这种微妙的差异在考核上也有所体现。
比如，云BU更注重考核成长性，而运营商、企业和消费者三大BG、更注重考核盈利能力。
当然，这个BU的业务规模能否走出预想曲线，成长到能与三大BG的核心业务并肩，依然存在悬念。
尤其是云。
过去，在高度标准化的CT行业，华为可以盯住领先者，一路尾随跟进，直到逐步取代。只要不犯错误，就能一直前进。
但在发展云的时候，这条成功法则却遇到了问题。
在IT行业，巨头自成生态，标准互不相通，领先者就是规则制定者，尾随者极难反超。而要另辟蹊径，引领创新，华为在这个领域却又缺少足够的经验和能力。
而在华为内部，到底发展公有云还是私有云，应该卖产品还是卖服务，也都一直没有停止争论。
从这个意义上来看，云BU独立发展这颗棋子，正是华为的一招试应手。
先留出一定余地，往前走几步。
行得通，就奋勇追穷寇。
行不通，也可以退回来，重新调整。
这样的思路也意味着，云BU不期望，也做不到在短期内就有所成就，搬回金山银海。
“我们不看当下（收入）是多一个亿还是少一个亿，我们关心十年后怎么样。”当时，华为轮值董事长徐直军如此表态。
这是下慢棋的打算，先积大势，不争实地。
然而，一场突如其来的变故，打乱了华为的节奏。
2018年12月1日，孟晚舟在加拿大温哥华被捕，2019年5月15日，美国商务部将华为列入“实体清单”。
在美国的持续打压下，华为的消费者业务遭受重创。
根据IDC数据，在2020年第四季度，华为的全球市场份额已经掉到第五位，在苹果、三星、小米、OPPO之后，出货量锐减至3200万部。
在运营商业务增长空间有限的情况下，华为迫切需要新的增长引擎，来维系自身业绩。
新的形势下，云业务一下子从可进可退的棋子，变成了再无退路的“全村希望”。
以前，华为可以考虑反复尝试，不断投入，摸着石头慢慢过河。
现在，必须吹糠见米，尽快形成规模，尽快产生收入，尽快创造利润。
所以我们看到，今年2月，77岁的任正非亲赴山西，在矿坑里说了这样一段话：
“煤矿就是机会，这么多煤矿，将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人呀……我们不依靠手机也能存活。”
急切心情，溢于言表。
3
2020年1月，云BU与计算产品线（服务器等）、存储与机器视觉产品线、能源产品线合并，共同成为华为内部第四个业务集团：云与计算。
同时，原“产品与解决方案”更名为“网络产品解决方案”。
（图片来源：云头条）
在很多人看来，2020年云与计算的成立，是云BU的“升级”；2021年云与计算的撤销，是云BU的“降级”。
但这个“升”与“降”，其实都是错觉。
前一次调整，是云业务与其他几个产品线的战略整合。
后一次调整，是华为放弃整合思路，打散重组的再调整。
从始至终，云BU一直从前那个云BU，没有本质性的改变。
真正需要解构的重点，是华为为什么把云和这几个产品线放到一起，为什么又把它们拆开。
中信证券这张图，完整厘清了当初研发体系调整的细节。
多年来，在华为云与阿里云等其他云厂商竞争时，一个主要的差异在于：
华为更多是依托底层的硬件技术优势，从下往上打；而其他厂商基本上都是借助应用和数据优势，从上往下打。
而这张图让我们看到：
包括IT、IoT、IPTV、智能计算在内，除了三大BG业务直接相关的部分，其他与企业信息化有关的硬件产品线，全部都并入了云与计算。
加上云BU，就集合了华为的IT产品线力量，构成了一个软硬件一体化的，完整的企业信息化服务产品体系。
再看一下云与计算BG的官方定位，我们就能明白华为对它寄予的厚望：
对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。
但问题也随之而来。
长期以来，华为云业务的经营模式，都与华为其他业务近似：产品线研发产品和解决方案，然后由各业务BG的市场前端部门来承接客户，提供销售和服务。
但云与计算BG成立后，承载了华为在智能计算领域的野心，需要快速在公有云乃至混合云市场打开局面，也具备了生产、销售、服务职能。
很快，云与计算BG和企业BG两个组织之间，大量的协同问题不断产生。
