至此，我们看到了阶段一的问题，那应该如何解决这些问题呢？我们下一节详细解读。

四、云原生体系演进阶段二：构建中台体系，加速业务创新

上一节，我们讲了阶段一的很多问题，其实这些问题归根结底是一个字——散。系统散，数据散，流程散，组织散，而当前的市场竞争条件下，业务创新要争分夺秒，如此“散”的架构没有办法拧成一股绳，应对业务的快速变化，就像集团军作战，各个部队分兵作战，就不能形成合力。

因而要将这些系统，数据，流程，组织重新组合，形成公司的“腰部力量”，强调能力的沉淀，强调融合与复用。只有有了“腰部力量”，才能灵活应对业务的快速变化，这就像打篮球，“腰部力量”是最重要的，无论是投三分球，还是在空中做花哨的投篮动作，看起来是在手腕，其实真正的能力在腰部。

这就是我们常说的中台。中台这个词很火，有的人觉得很好，有的人觉得太虚，但是名字无所谓，其实就是构建公司的可复用能力。

1、中台的定义

这里给中台下一个相对完整而准确的定义。

这个概念需要解读一下。中台是为了体现IT技术，IT系统，IT部门的业务价值而诞生的概念。这一点如果作为一个纯技术，很难感受到这一点，感觉中台就是忽悠，如果在一家技术为主导的公司也很难感受到这一点，觉得技术的价值马老板都清清楚楚，还需要“体现”吗？

但是在传统企业，可不像互联网公司这样重视技术，业务部门的老大在中国的市场经济搏杀了几十年，最后混出来靠的一个是中国过去几十年的快速发展及人口的红利，二是老板们对于市场，营销，供应链的把控。当然这种野蛮生长的过程，并没有对IT技术和IT系统有什么感觉，所以往往会重业务而轻技术，重硬件而轻软件。当然低成本人口红利的野蛮生长阶段已经过去，老板们也发现过去的这一套有点玩不转了，差异化客户体验驱动产品创新阶段已经到了，他们开始眼红互联网公司的兴起了，于是开始设立了CIO这个职责。只不过大部分公司的情况是，CIO作为高管，在业务老大那里话语权还不高，毕竟钱是业务部门赚的，真正IT预算都是业务老大要批的，所以在传统企业，能够体现业务价值非常重要，这是中台这个词的核心，也即定义中的“面向业务场景”以及“支撑业务快速迭代”所强调的，CIO要让CEO，业务部门理解IT部门和IT系统的价值。

2、中台的误区

之所以对于中台的定义这么复杂，另外一个问题就是，大家对于中台的理解经常出现错误，最终导致企业构建中台不正确，却怪中台太虚，不落地。

这里总结了中台五大误区。

2.1、误区一：中台构建的太早

中台是企业已有系统积淀，解决了业务温饱问题，要进一步解决业务创新问题时候用的。

如果你是一家创业公司，那解决温饱问题，确定业务模式最为重要，如果这个时候花大量的时间建设中台，一是你本来就没什么可沉淀的，二是沉淀了也可能因为创业方向变化而白沉淀，三是过于重视技术耽误了你取得业务成功的时间。

其实大家只要看看阿里什么时候搞的中台，就明白了。中台要有共性，淘宝，天猫，聚划算，1688都是电商业务。中台要先在一个业务取得成功，淘宝2003年创立，天猫创立较晚，两者时间差比较大，淘宝的系统才能演进为中台。

2.2、误区二：对中台期望太高

中台可能被吹的太牛，有时候被当成了万金油，似乎什么都能解决。例如中台能够使业务创新这件事情，就属于期待过高。

中台没有办法让业务创新，只能“支撑”业务创新，说白了就是中台其实就是可复用能力，这种能力是一种内功，是一种支撑能力，但是替代不了业务能力。

如果业务方自己想不出业务创新的方法，或者不愿意想业务创新的方法，只想吃老本，那中台帮不上任何忙。但是如果业务方能够想出50种(约数)创新的方法，但是不知道哪个对的时候，中台的可复用能力就帮上忙了，其中业务中台可以使得业务方在这50个方法里面快速的尝试，而数据中台使得业务方能够快速看到这些方法的尝试结果，这样就能快速找到业务突破的方向。

2.3、误区三：觉得中台太简单

以为中台就是现有系统的接口组合，以为通过ESB将服务编排一下就解决了。将ERP,CRM等后台系统通过ESB暴露出去不是中台。

第一个原因是，CRM里面有客户，而手机APP里面的用户中心也是客户，但是两者有明显的区别，CRM里面是后台管理语言，是给公司内部的人看的，也是按照公司内部的人管理最方便的方式组合信息的，他不是前台业务语言，从后台的CRM到APP上的用户中心中间还有一定距离。

这里常见的例子是，有的银行的App比较难用，而支付宝和微信支付就对用户友好，有的航班的App比较难用，而航旅纵横就对用户友好，如果仔细观察，你能发现其中的区别吗，很多银行的App将柜员系统中的概念和操作方式直接搬到了App上，很多航班将柜台系统中的概念和操作方式也是直接搬到了App上。