在频繁变阵后，业界的关注点是华为云还有机会吗？
“不可否认，华为云进入市场有点晚，再加受到国际形势的影响，无论从现金流、员工士气还是实际下场难度方面，都远远超过华为原来的想象。”资深人士彭烨说，“华为做的业务，基本从未输过。但2017年成立的华为云，干了四年却不太顺利，这次是遇到困难了。”
彭烨认为，主要问题出在华为不太适应云的打法。华为擅长打地面战、阵地战。看到客户，“华为军团”会直接扑上去。往往项目越大，华为把握度就越大，赢单可能性也越高。但云的客户有很多是不见面、不打招呼的，直接线上试用，用好了就买，一定程度上减少了繁复的销售过程。即便是大企业客户，在云的采购上也发生了变化。
图/视觉中国
云还特别讲究运营，本质上就是服务最终客户的能力。“举个例子，你有问题，客服会回答；如果没有运营能力，找客服是找不到的。”运营涉及24小时不掉线、出了问题要有规则来解决、整个体系的成本控制、To B产品的To C化......要在运营过程中实现利益最大化。
新的变化，导致华为的优势发挥不出来。祝晨也在外部看到，华为还差一些干细活的能力，还是沿用以前集团军的打法，五六拨销售团队一起上，“用力过猛，代价太大。”
曾经的华为合作伙伴章玖则一针见血地点出：“华为云方向一开始选错了。”他认为云的本质是给客户实现价值，做云要理解商业，要具备大数据的能力。他观察阿里云，先是开发了云平台，又在自家的淘宝和蚂蚁金服上磨炼过，见过大量商业，也知道如何把云平台上的数据变成大数据，挖掘出价值。“就像开车一样，要大量跑才会开。”
对比华为，华为云最初是按照跟运营商做生意的思路，只提供云平台，喊出了“上不碰应用下不碰数据”的口号。“实际上不碰业务和数据，很难真正懂云。”章玖认为，目前，华为对数据的分析能力，应用生态都比较薄弱。“实际上并没有真正走入公有云市场。”
在祝晨看来，华为做云还有一个不利因素是，阿里、腾讯、百度这些云厂商很大一部分是在赚自己和自家投资生态的钱，就算是亚马逊AWS，也是先满足自用再往其他行业渗透，但华为本身的业务还撑不起这个基本盘。
2017年华为公开宣布进入公有云，喊出“三年超过阿里云”的目标，成立四年后，华为云仍然与头部云厂商差距巨大。根据IDC的数据显示，2020年Q1华为公有云市场份额为8.6%，位列第三，收入为18.5亿元，而阿里云为122亿元。
更为关键的是对政企市场的争夺。这个市场，被认为可以发挥华为地面部队和组织的优势。“但云拼命抢市场和挣钱是两件事。”章玖说，这个市场与企业的合作，要以两三年的时间来衡量，不仅要把云平台搭建起来，还要做业务迁移，提供基于数据的应用，应收应付不会太快。
“这对华为就很尴尬，云是必须做的，但做了又影响现金流。”章玖分析称。
参与其中的华为员工周宇也有很深体会。他看到政企市场还没有完全爆发。
但上云一定是未来的大趋势，政企市场的格局在2-3年内就会定下来，华为必须要争分夺秒。
“3-5年内我们在中国区超过阿里是很困难的。”周宇坦承。他认为，消费者云和车联网云会是华为弯道超车的机会。被调任为Cloud BU总裁的张平安此前任华为消费者云服务总裁，最新人事任命函中，调来企业业务的彭中阳可能是解决目前的销售问题。不少人士推测，按照华为这次的调整力度，To C和To B“两朵云”，后续可能会被整合为“一朵云”。
“除了手机，还有智能家居，这些都会是华为消费云的重要客源。车联网里智能驾驶，车路协同这些技术都依赖云边端的能力，华为在这方面也有技术积累，这两块是不可估量的。”华为员工周宇称。
在章玖看来，华为已经意识了到了自身的问题，包括大数据和应用生态。“华为现在做还来得及，以余承东的性格，应用生态会比以前走得快一点。”
为了更快补上懂行业、理解商业这一课，过去一年，任正非在华为内部大搞“军团”。除了煤炭军团，港口、机场、钢铁厂，甚至是华为2012实验室中科学家们研究的音乐技术，也要成立军团落地，在尝试组织的变化。
“这次云业务的调整，负责人都是干了20年的老将。他们的优势是执行力和对企业的忠诚，但问题在于对互联网模式的理解，云本质上是互联网业务。”彭烨强调，“打仗，方向一定要对。”现在，业界都在看组织变阵背后，华为云会祭出怎样的新战略。
