，就很可能形成一个我们常说的大风口，对整个行业来说就是一个历史性的机遇。
战略的第一要点就是抓机遇。对2B企业来说，找增量市场是一个非常好的竞争战略。
反过来说，我们通常来看 2B企业它们是不是就在找增量市场？
很可惜，我们看到很多2B企业往往打的是阵地战，以销售为主的一城一池的攻城战。
很多2B企业的客户都会跟我们说，2B其实是没有流量运营的，我们靠都是一单一单转化的。
那么这就回到我们前面来讲的，营销是客户主动来找商家，销售是商家主动去找客户。很多2B企业没有营销，只有销售，太可惜了。
所以，增量市场其实本质上来说，我们想在一个真实的需求大于供给市场机会出现的时候抓住它，然后会形成一些客户主动找上门来这么一种营销效果。
增量市场怎么找呢？还是要到客户需求中去找。 现在很多2B的企业都说我的产品功能好，我的产品目标客户是谁，所以我就一个一个去打，这都属于显性客户的显性需求。 我们还要看显性客户有没有隐性需求，还有没有隐性客户？那些从来不是我们行业的客户，但他这个需求其实用我们的行业解决方案是可以解决的，这叫隐性客户的显性需求。 如果我们创新能力更强的，还能不能跳开我们这种固化思维，能不能做隐性客户的隐性需求？这个难度就是最大的。
讲一个扫地机器人的例子。
什么叫显性客户的显性需求？
我买扫地机器人回家，把地扫干净，这就是显性客户的显性需求。
有没有显性客户的隐性需求？
在家里面使用场景中，还会不会有些更复杂的使用场景。
比如说家里养宠物之后会带来两个问题：
第一个问题，有宠物会导致家庭地面清洁难度增大。同样还是扫地器人，能否把清洁难度与使用频率放大，这是属于显性客户的隐性需求。
第二个问题更难，宠物身上会不会带细菌？
如果宠物带细菌，扫地机器人能不能杀菌？甚至于能不能帮宠物去洗澡（杀菌、卫生）？
这条线显然属于显性客户的隐性需求，我们沿这个方向可以找到很多机会而不只是简单地扫地功能。
那么还有没有隐性客户的显性需求？
比如说可扫地机器人可以扫地，能不能扫墙面呢？
大家会说，那不一样，墙面是墙面，你扫地是地面，地面很多是平整的，墙面不平整。
如果去搜一搜，你会发现以色列就发明了扫墙机器人。扫墙的难度肯定比扫地面的难度增大，但它很多原理肯定是一样的。这就叫隐性客户的显性需求。
有没有隐性客户的隐性需求？我们再去观察。
扫地机器人有很多功能，其中一个核心功能是吸尘，我们把这个功能抽离出来，研究一下，有没有隐性客户的隐性需求？
我们就会发现快剪行业有这个需求。
去年快剪发展得特别快，今年受疫情影响，行业增速有所放缓。
它日常会用到一个吸尘器，头发这个东西是特别特殊的，假设有1000根碎头发，吸走998根，只剩2根在身上也是100%不好的体验。所以它只能是万无一失的，要把想办法把剩下的2根也吸走。
快剪本身在中国是一个增量市场，蓬勃发展。
快剪所使用的吸尘装置是白牌的，有没有为他们生产的品牌商？好像没有。
所以从这个角度上来讲，快剪行业里面的头部企业，每个零部件都需要一些品牌商的支持。我们认为这是客观存在的一个市场需求，这就属于隐性客户的隐性需求。
好了，我们来小结一下：
我们常说销售有三大痛点：
一是目标客户是谁？
二是为什么买？
三是买的是什么？
那么，这里我们给出2B销售的三个底层逻辑：
一是改变客户对立关系。
二是降低客户决策难度。
三是全力开发增量市场。
不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱。
做到这一点，你将超越85%的2B竞争对手。
显然，这里是典型的改变客户关系了（从销售关系转为合作关系，从对立转为竞合）。
然而，这样还不够，因为改变客户关系+管理客户认知，是相辅相成、缺一不可的。
我们很多人对2B有误解，以为抢占心智战略只对2C有效，对2B是无效的。
那么，这里，我们再给出一个对2B和2C都有效的心智战略框架：
第一，改变客户关系；
第二，管理客户认知；
第三，引导客户行为；
第四，加深客户体验。
所谓心智战略，就是把重度决策转化为轻度决策，把重度竞争转化为轻度竞争的增长战略。
