中国的企业服务，这次真的要起风了吗？
01 从零到一
在创业之前，史彦泽曾先后在 Dell、Cisco、SAP 等大型跨国企业就职，并拿到 SAP 全球 Top Sales 奖项，有着丰富的销售管理经验。
2008 年史彦泽从北美被调回 SAP 中国，任职 SAP 中国商业用户总经理，在多年的销售工作中，史彦泽逐渐意识到，「互联网技术跟管理软件的结合，是大的趋势」。
「其中一个很重要的成功案例就是 Salesforce 用了 Web1.0 的技术，和传统 CRM 做了一个结合，其他什么也没改变，早年没有人看好，但是到今天 Salesforce 的市值已经超过了 Oracle 等一票公司」，史彦泽向周天财经说到。
事实上，传统 CRM 软件大多问世于上世纪 90 年代，核心关注在企业客户数据记录的收集和业务流程的自动化，尽管目标是以客户为中心来运营，但客户和管理系统并不能发生交互，而只是被市场销售人员录入、检索。
即便是提出「No Software」，按订阅付费的 Salesforce，也没有解决这一问题。2011 年，史彦泽决定自己创业，目标是开发出面向下一代客户关系的 CRM。
按照史彦泽和团队的构想，「下一代的客户关系，应该是互动型的客户关系」，整个系统能够将销售营销人员、经销商、终端客户完全囊括其中，数据自由流动。
然而，上云、做多连接、建基础设施，这些构想对于一家初创企业来说，都意味着深不见底的前期投入，这与传统企服软件做一个项目赚一笔钱的模式完全不同。
于是，聚焦成为了切合实际的选择。史彦泽和团队聚焦到销售这一件事上来，然而创业的难度仍然超出了史彦泽的预期，找不到钱，成为了首要问题。
2011 年时发生了两件大事，苹果推出 iPhone 4S，腾讯广州团队的张小龙发布了微信 1.0，中国移动互联网的黄金十年拉开了帷幕，也让当时的一级市场，将目光完全放在了 to C 投资上。
史彦泽回忆，当时 to B 创业几乎是无人问津的状态，投资人对 B 端项目不感兴趣，也不理解为什么 B 端创业还需要融资。
将近快两年的时间，史彦泽见了各路 VC，到各个天使投资网站上投稿 BP，不停地发邮件，甚至还在微博上给投资人大 V 挨个私信留言。
「反正所有能用的招数全都用过了」，但最后仍然没能融到钱。靠着自己的积蓄和从朋友那里借的钱，史彦泽勉强维持着公司运作，「就一个月一个月的撑着，下一个月再想怎么办」。
转机终于来到，红杉资本开始布局中国 to B 市场，而从 to B 更加成熟的美国市场对标来看，Salesforce 的崛起已经证明，CRM 一定会是未来的一块大蛋糕。团队拥有多年专业背景的销售易，很快获得了红杉青睐。
2013 年，史彦泽的创业获得云天使基金的天使投资以及红杉资本 A 轮千万级投资。
此后几年，随着 VC 行业开始将目光投向企服市场，史彦泽的创业项目销售易保持了良好的融资节奏，并且在热钱涌入时依旧按照最开始的想法，将自己投入到了研发上来。
史彦泽的判断是，在 CRM 领域，不同行业的销售线索转化流程千差万别，还有中大型客户都有非常高的个性化定制需求，不存在一统天下的标准化产品，但如果像是传统服务商那样一家家上门调试，既不经济也不效率。
解决的办法就是把 PaaS 做厚，在更高一级的层面做成可以配置延展的平台，显然，这需要在研发上的大量投入。
02 与腾讯合作：CRM 是 C2B 落地的主战场
获得腾讯领投的 2.8 亿元人民币 D 轮融资是一个重要节点。在此之前，腾讯表达出投资意向时，管理团队，包括此前几轮的投资方，也曾有过对于是否「站队」的顾虑。
史彦泽对此并不担心，在他看来，「腾讯的连接能力是连接一切，销售易是帮助企业连接客户，双方在这个战略上是吻合的。」
早期史彦泽试图通过 App 的方式来做，后来发现推广一个 App 对于客户来说太过「笨重」，用户不愿意下载，即便下载了，学习和使用也都有很高的成本。
而作为国民移动社交的基础设施，微信天然具备 C 端连接的底层土壤，腾讯也一直在通过订阅号、服务号、小程序等方式，试图帮助品牌和用户建立更丰富的连接。
史彦泽回忆，站在当时那个节点，「和腾讯的结盟，其实是迟早的一个事情」。事实上，中国的企服行业和美国有着很大的不同。
在美国，Salesforce 等软件企业的发展壮大要早于各类社交网络企业；而在中国，尽管在 20 世纪初也有一批传统企业服务软件企业诞生，但并没有在体量上突破天花板，反而是腾讯、阿里等互联网企业，从 to C 的业务做起，涉足到了云计算。
根据有关资料统计，在 2003 年时，中国 CRM 市场销售总量不到 2 亿元人民币，市场渗透率尚不足 2%，几乎完全是一片空白。而在当时 Salesforce 已经实现了超过了 100% 的年复合增长，2004 年上市时市值达到 11 亿美元。
