华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。
如果在某次选拔中刚好没被选上，别灰心，跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态，输了就踏踏实实回去做工作，越是这种心态越容易成功，当你抱着一定要成功的希望，心中的杂质太多，反而不成功。
有人问：“在战略预备队收获良多，精气神得到了极大提升，能不能让更多的人进来淬炼一次？”我认为，战略预备队是在心里，是逻辑化的，而不一定是在物理形式，你随时随地都可以把自己当作战略预备队，在网上自学，自己鼓舞、表扬一下自己，刻个章贴在胸口上，不就预备队了吗？
三、鼓励新员工差异化成长，拉开差距，要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。
1、新员工在学校读书成绩很好，但读的是标准教材，成长整齐一般高。希望你们到了华为以后，在差异化的学习上，要敢于拉开差距，承前启后。
最近我们提拔的都是新员工，有破格提了三级，为什么？希望你们能差异化，不要瞻前顾后，你进步了是不会得罪周围员工的。你又不是做领袖，领袖才会把功劳都归大家。
我们处在新时期，又处在一个特别困难的时期，特别优秀的人才正在成长。我们的研发系统有九万多人，如果能像西方公司一样得到优质资源，就不需要这么多人，或者作出更优秀的成绩来，还能创造出更高价值，但是这个磨难会让更多的英雄产生。你想想，美国一个文件下来，我们几千个电路板要改板，更换零部件，算法也不一样；刚改完，又要改到另外几千块板去；然后打击变换了，又要改到另一种形式，几千块板的反复迭代，有多少英雄豪杰啊！研发之所以没有进行结构性改革，就是给他们一些宽松的环境，让他们适应。我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了，所以才有信心跟你们聊天。
“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”，这是美军马丁·邓普西上将的话。你看，我们高举美国将领的话，向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。
2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去，带着技术去理解客户需求。
如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？新员工在研发工作的前两年原则上不流动，第三年开始考虑这个问题。所以，希望每个人珍惜在研发的机会，完整地完成一个小合同、小项目，一定要有成功实践经验，你就有了决断能力；有了研发经验，然后走向市场，在我们和客户之间的界面实践，就可以放大你的认识和看法。如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员，不合适在市场成长，还可以回流。公司有小循环、中循环、大循环，最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文……，当然，希望你是成功实践才回流，不要灰溜溜回来，因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖。有些研发主管没有一线实践经验，不清楚前方状况，如何去驾驭架构呢？他们需要补上这一课。
我希望你们年轻人将来就不要补这一课了，要像航母舰长一样“之”字型成长。人永远是一代比一代强，长江后浪推前浪。为什么老一代现在会比新一代厉害呢？因为他们有基层实践的经验和解决实际问题的能力。既然你们已经来到华为公司，也下决心在华为公司干，一定要了解这个公司的业务是什么。
3、公司有允许员工在内部自由流动的机制。
我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评，要求各级主管要开放。战略预备队有一个班专门管员工流动，如果你跟主管合不来，或者岗位与你的能力、方向不一致，那你可以跳到这个班来进行培训。这个班大概有9600个职位可供选择，现在参加选择的只有3000多人，所以你有机会选择到适合发挥自己才能的地方去。允许员工自由流动，能解决平衡问题，这也是双向的威胁。如果员工不努力工作，离开这个岗位，在另一个岗位也可能会被淘汰；如果领导没有好好干，下属都走光了，他就是“空军司令”，就会坍塌，想当官就要领导大家打胜仗，奖金多，大家都愿意跟你干。
我们已经开放流动机制，但是也批评了胡乱流动，今天想想这个岗位合适，明天想想那个岗位合适，那就蹉跎了岁月。你应该想到，自己最合适到哪一点，就盯着这一点持之以恒地发展，可能你就会成为最好的你。有些人虽然不够聪明，但是他矢志不渝做一件事，就有了很大的成功。
四、心声社区是罗马广场，鼓励每位员工批评内部管理问题。允许批评，公司才会更健康。
每位员工知道所在系统的问题，要敢于揭露矛盾、暴露问题，我们才能治理问题。敢于直面人生，是每一个管理人员最重要的品德。博尔顿的新书《涉事之屋：白宫回忆录》网上已有，你们可以看一看，站在美国的立场上，他是伟大的国家主义者，敢于把问题揭露出来，希望美国变好，虽然他的观点我们不一定认同。
